harvard business review

Cuốn sách bao gồm 11 bài viết của các chuyên gia hàng đầu chỉ ra những phương pháp giúp các công ty vượt qua các thách thức kinh tế và tiếp tục phát triển ngay cả trong thời kỳ suy thoái.

Cuốn sách sẽ truyền cảm hứng cho bạn để công ty của bạn chuẩn bị sẵn sàng các phương án trước khi suy thoái ập đến, học những bài học đúng đắn từ những cuộc suy thoái trước đây, giảm thiểu nỗi đau khi cắt giảm chi phí và quản lý rủi ro, nuôi dưỡng văn hóa tổ chức lành mạnh trong khoảng thời gian khó khăn và nắm bắt cơ hội đổi mới, tái tạo doanh nghiệp của bạn. Đồng thời, nếu buộc phải sa thải, các tác giả cũng đưa ra những chiến thuật đắc nhân tâm trong sa thải, giúp nhân viên và công ty không bị ảnh hưởng nặng nề sau khi thực hiện sa thải.

Trích đoạn:

1. Khi khủng hoảng kinh tế diễn ra, hãy phác họa ít nhất ba kịch bản dựa trên thời gian và mức độ nghiêm trọng: suy thoái vừa phải, suy thoái trầm trọng hơn và suy thoái toàn diện. Hãy xem xét kịch bản nào có nhiều khả năng diễn ra nhất trong ngành cũng như hoạt động kinh doanh của bạn dựa trên các số liệu và phân tích có sẵn.

2. Thực hiện mô phỏng từng kịch bản để tính toán kết quả tài chính trên cơ sở các biến số chính bao gồm doanh số bán hàng, giá cả và chi phí biến đổi. Đừng quên đối diện trực tiếp với tình huống bạn cho là xấu nhất.

3. Một số biện pháp để tinh giản tổ chức và hạ thấp điểm hòa vốn là rất rõ ràng: bỏ các tầng lớp trong hệ thống phân cấp tổ chức để giảm thiểu nhân viên, hợp nhất hoặc tập trung các bộ phận chức năng chính, ngừng các hoạt động lâu năm nhưng có giá trị gia tăng thấp. Chi phí SG&A – chi phí bán hàng, chi phí chung và chi phí hành chính, chẳng hạn như marketing – cũng là các mục tiêu chính cho việc cắt giảm chi phí.

4. Công ty nên chuẩn bị thế nào trước suy thoái và nên thực hiện những động thái gì khi suy thoái diễn ra? Nghiên cứu và các phân tích tình huống cụ thể về cuộc Đại Suy Thoái đã làm sáng tỏ những câu hỏi này. Trong một số trường hợp, chúng củng cố kiến thức thông thường; trong một vài trường hợp khác, chúng thách thức nó. Một vài phát hiện thú vị nhất liên quan đến bốn lĩnh vực: nợ, ra quyết định, quản lý lực lượng lao động và chuyển đổi số.

5. Sa thải là điều không thể tránh khỏi trong thời kỳ suy thoái; trong cuộc Đại Suy Thoái, 2,1 triệu

6. Hầu hết chúng ta đi theo linh cảm của bản thân khi điều gì đó tồi tệ xảy ra. Những thói quen và niềm tin đã khắc sâu rút cạn năng lượng và khiến chúng ta không thể hành động mang tính xây dựng. Mọi người thường rơi vào một trong hai cái bẫy cảm xúc.

7. Hãy làm rõ điều này: Trở thành một người sếp tuyệt vời không bao giờ dễ, ngay cả trong thời điểm kinh tế tốt. Thách thức đó một phần đến từ động lực đáng buồn nảy sinh tự nhiên trong các mối quan hệ của quyền lực không bình đẳng. Nghiên cứu xác nhận điều mà nhiều người trong chúng ta đã nghi ngờ từ lâu: Những người giành được quyền lực từ người khác có xu hướng trở nên tập trung vào bản thân nhiều hơn và ít quan tâm tới những gì người khác cần, làm và nói.

8. Nhận ra thiệt hại lớn do sa thải gây ra, một số chính phủ đã ban bố các luật thành văn bảo vệ nhân viên chống lại sa thải. Ví dụ, một số quốc gia châu Âu yêu cầu các công ty phải đưa ra lý do kinh tế hay xã hội trước khi họ có thể tiến hành sa thải.

Về tác giả:

Harvard Business Review là điểm đến hàng đầu cho tư duy quản lý thông minh. Thông qua tạp chí hàng đầu của mình, 13 ấn bản được cấp phép quốc tế, sách từ Harvard Business Review Press, nội dung và công cụ kỹ thuật số được xuất bản trên HBR.org, Harvard Business Review cung cấp cho các chuyên gia trên khắp thế giới những hiểu biết sâu sắc và thực tiễn tốt nhất để lãnh đạo bản thân và tổ chức của họ hiệu quả hơn và để tạo tác động tích cực.

Cuốn sách là tuyển tập 11 bài viết đặc sắc nhất của HBR để giúp các nhà lãnh đạo doanh nghiệp chuẩn bị và vượt qua những cuộc khủng hoảng do Covid 19 gây ra cũng như những biến động và gián đoạn không thể lường trước trong tương lai.

Cuốn sách này sẽ truyền cảm hứng cho bạn:

Định vị lại hoạt động kinh doanh cốt lõi trong khi khởi động một mảng kinh doanh mới

Xây dựng khả năng dự đoán liên tục và điều chỉnh theo các xu hướng mới nổi

Chuẩn bị cho các tác động của biến đổi khí hậu tới công việc kinh doanh

Tìm hiểu về rủi ro của các doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả

Phát triển sự kiên cường và bền bỉ của tổ chức

Phục hồi sau suy thoái nhanh hơn đối thủ cạnh tranh của bạn

Covid-19 dường như đã làm tê liệt cả nền kinh tế toàn cầu, và cùng với đó là niềm tin cũng mỗi ngày lặng lẽ trầm theo. Việt Nam thân yêu của chúng ta lúc này đang oằn mình vì những tổn thất nặng nề. Cuộc sống của mỗi người ngày mỗi ngày lại thêm xáo trộn, công việc kinh doanh vốn khó nay càng thêm khó, khiến mỗi người chắc phải nhiều lần tự vấn: chúng ta rồi… liệu sẽ ổn không? Giờ đây, chúng ta đang cố gắng làm quen với trạng thái "bình thường mới”, để dần dần có thể khôi phục lại sau đại dịch. Và chúng ta hẳn cũng băn khoăn: liệu nền kinh tế sẽ lấy lại được sức bật sau khủng hoảng?

Là người thuyền trưởng của Beta Group, một tập đoàn đa lĩnh vực, hơn ai hết, tôi hiểu được những khó khăn và thách thức mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ đang gặp phải. Giữa năm 2020, trong những làn sóng đầu tiên, một khoảng lặng tạm thời trong công việc kinh doanh cho phép tôi thỏa sức sáng tạo với dự án âm nhạc “ Việt nam ơi! Đánh bay Covid”, như là cách để trấn tĩnh lòng mình và những người xung quanh. Nhờ đó, tôi dần thêm nội lực để đối diện với những

biến động, với một tâm thế an yên nhất có thể: chúng ta không phải lúc nào cũng có thể kiểm soát mọi thứ, mà chỉ có thể bình ổn tâm thế và tập trung vào những gì có thể xoay chuyển.

Tôi cảm thấy may mắn vì Beta Group có được sự tin tưởng của các nhà đầu tư, đối tác và quan trọng nhất là sự đồng lòng của các cộng sự trong giai đoạn đầy thử thách này. Chúng tôi cùng nhau tìm cách sắp xếp mọi thứ vào một quỹ đạo mới để có thể tận dụng một cách linh hoạt những nguồn lực đang có, bảo toàn lực lượng và gìn giữ những nguồn năng lượng tích cực đã dày công xây dựng để có thể bật dậy một cách mạnh mẽ sau đại dịch.

Chính vì vậy, trong giai đoạn có những thứ phải ngủ yên, chúng tôi lại kiên tâm triển khai một số mô hình mới đã ấp ủ từ lâu. Từ nền móng và kinh nghiệm của Beta Cinemas, chúng tôi phát triển A.Plus Home - một nền tảng công nghệ bất động sản với ước mong xây dựng một cộng đồng những người trẻ đầy lòng tự tôn với bản thân. Beta Cinemas thì âm thầm phát triển những mô hình đột phá để mở ra những thị trường đại dương xanh mới mẻ, sẵn sàng trở lại tươi mới sau đại dịch. Và đây cũng là giai đoạn thích hợp nhất để tôi thực hiện một dự án tâm huyết: thành lập Viện Kinh Doanh Crimson (CBI), mang trải nghiệm học tập theo phương pháp Case Study của đại học Harvard về Việt Nam, để những nhà lãnh đạo trẻ Việt Nam được tiếp cận với tinh hoa quản trị thế giới, rèn luyện thói quen tư duy chủ động, và ra quyết định tối ưu trong những hoàn cảnh kinh doanh thực tế.

Thời cuộc nào, cơ hội ấy. Nhiều cơ hội bị mất đi cũng đồng nghĩa với việc nhiều cơ hội mới mở ra, và tôi đang cố gắng tận dụng giai đoạn này để xây dựng một hệ sinh thái sống động cho Beta Group. Tuy nhiên, tôi và các cộng sự cũng nhắc nhau sẵn sàng cho mọi kịch bản và hiểu rằng, năng lực phục hồi hay “resilience” trong giai đoạn này là điều tối quan trọng. Dường như, khó khăn làm chúng tôi thêm thấu cảm và yêu thương nhau. Và thêm nữa, tôi cũng rất biết ơn giai đoạn đặc biệt này, vì nhờ nó mà tôi có thể dành nhiều thời gian hơn bên gia đình, để chiêm nghiệm và tận hưởng những niềm vui bé nhỏ mà trước giờ vì bận rộn tôi đã không hết lòng trân quý. Tôi tin nhờ những giây phút như vậy, mỗi chúng ta sẽ tích luỹ thêm được những năng lượng tích cực và những cảm hứng mới để định vị lại bản thân.

Khủng hoảng do đại dịch như một phép thử cho cả nền kinh tế và mỗi chúng ta. Tuy còn quá sớm để đưa ra nhận định về một sự hồi sinh, nhưng với những gì tôi đang thấy, tôi có một niềm tin rằng các doanh nghiệp sẽ nhanh chóng tìm được chỗ đứng cho riêng mình, sẵn sàng đón thời cơ để chớp gió vươn xa. Và tôi cũng tin, mỗi chúng ta sẽ tìm thấy một “ta” tươi mới, đủ làm mình ngạc nhiên với sức mạnh của bản thể, và khơi dậy niềm yêu với một cuộc đời vốn luôn đáng sống. Chỉ là... những năm tháng đã trôi qua vội vã, có lúc chẳng để mình có một nhịp tri ân.

Về tác giả:

Harvard Business Review là điểm đến hàng đầu cho tư duy quản lý thông minh. Thông qua tạp chí hàng đầu của mình, 13 ấn bản được cấp phép quốc tế, sách từ Harvard Business Review Press, nội dung và công cụ kỹ thuật số được xuất bản trên HBR.org, Harvard Business Review cung cấp cho các chuyên gia trên khắp thế giới những hiểu biết sâu sắc và thực tiễn tốt nhất để lãnh đạo bản thân và tổ chức của họ hiệu quả hơn và để tạo tác động tích cực.

Quản lý nguồn lực con người cần phải được ưu tiên ở mức độ ngang hàng với vị thế mà quản lý nguồn lực tài chính đã có được hồi thập niên 80 – thời kỳ của các “siêu CFO” và quá trình tái cấu trúc để cạnh tranh nghiêm túc bắt đầu. Đã tới lúc để bộ phận nhân sự có được bước nhảy vọt và trở thành cộng sự đắc lực cho CEO, tương tự như việc giám đốc tài chính (CFO) hỗ trợ CEO điều hành doanh nghiệp bằng cách huy động và phân bổ các nguồn lực tài chính, giám đốc nhân sự (CHRO) cũng cần hỗ trợ CEO bằng cách phát triển và phân bổnhân tài, đặc biệt là những vị trí quan trọng, đồng thời đóng góp để giải phóng tối đa tiềm năng của tổ chức.

Lời giới thiệu

Các nhà lãnh đạo đều biết rằng phải dựa vào nguồn lực con người để giúp doanh nghiệp vươn tới thành công. Bản thân các doanh nghiệp không tạo nên giá trị, nhưng con người thì có. Những nghiên cứu mới nhất trong lĩnh vực nhân sự đã đưa ra kết luận rằng các CEO luôn coi nguồn lực con người là thách thức lớn nhất, tuy nhiên họ chỉ xếp bộ phận nhân sự ở vị trí quan trọng thứ tám hay thứ chín trong công ty. Điều này chắc chắn cần phải thay đổi, đã tới lúc để bộ phận nhân sự có được bước nhảy vọt và trở thành một trong những yếu tố cốt lõi để kiến tạo nên thành công bền vững của doanh nghiệp, đúng như câu nói hết sức thú vị và đầy tính dự cảm của ba tác giả nổi tiếng Ram Charan, Dominic Barton và Dennis trong cuốn sách: “Quản lý nguồn lực con người cần phải được ưu tiên ở mức độ ngang hàng với vị thế mà quản lý nguồn lực tài chính đã có được hồi thập niên 80 – thời kỳ của các “siêu CFO” và quá trình tái cấu trúc để cạnh tranh nghiêm túc bắt đầu.” Trận đại dịch Covid-19 đã đảo lộn cả thế giới, xoá đi những lề thói quen thuộc đầy vội vã và hời hợt về công tác Nhân sự trong thời gian thịnh vượng mà các Doanh nghiệp đã bỏ qua.

Bộ phận nhân sự hiện đại phải đáp ứng được rất nhiều thứ hơn là chỉ đơn giản chuyển từ ngôn ngữ “nhân sự” sang “điều hành con người”. Nó cần phải có những khả năng và kỹ năng chuyên môn rộng lớn hơn so với ngành nhân sự trong quá khứ – giờ đây chúng ta cần phải biết cách giải quyết những vấn đề quan trọng hơn, từ chống quấy rối tình dục, phát triển công nghệ tuyển dụng cho đến khả năng nhạy bén đối với doanh nghiệp và ngành nghề để có thể cạnh tranh với các đối thủ nặng ký khác. Bên cạnh đó, việc tìm kiếm nhân tài, tạo động lực cho nhân viên và gắn kết đội ngũ đã, đang và sẽ trở thành một câu hỏi cực kỳ hóc búa mà bất cứ doanh nghiệp nào, dù là những ông lớn đã có vị thế vững chãi trong ngành hay các startup đang tìm đường phát triển, đều phải tìm ra lời giải nếu muốn sinh tồn trong kỷ nguyên sóng gió này, đặc biệt là trong những bối cảnh bất trắc như đại dịch Covid-19 – khi mà mọi công việc sản xuất kinh doanh rơi vào tình trạng đình đốn và làm đảo lộn mọi kế hoạch ban đầu của doanh nghiệp.

Không có lối tắt thành công nào cho một chiến lược quản trị nguồn lực con người, tất cả đều phải hoạch định và cấu trúc theo mục tiêu và tầm nhìn của doanh nghiệp. Tuy nhiên, bộ phận nhân sự cần theo dõi định kỳ về mức độ hiệu quả và thành công của các kế hoạch, liệu nó có tạo ra những thay đổi nào theo yêu cầu không. Đã đến lúc để chúng ta phá bỏ những thói quen xưa cũ, và thúc đẩy để đưa doanh nghiệp tiến về phía trước. Để làm được điều này, nhà quản trị nhân sự cần phải trang bị cho mình những kỹ năng khác rộng lớn hơn như khả năng liên tục học hỏi, sự sáng tạo, kỹ năng nắm bắt dữ liệu và cả kỹ năng kể chuyện.

Với những bài viết mang tính chuyên khảo sâu sắc, dựa trên quá trình nghiên cứu lâu dài đối với lĩnh vực quản trị nhân sự như “Netflix đã đổi mới bộ phận HR ra sao?”, “HR theo phương pháp Agile”, “Nhận diện nhân tài ở thế kỷ XXI” hay “Khi không ai nghỉ hưu”... các tác giả tên tuổi của tạp chí Harvard Business Review đã cung cấp cho tôi những góc nhìn hết sức mới mẻ dựa trên các số liệu đã được kiểm chứng và quá trình thực nghiệm lâu dài, đồng thời để ngỏ những câu hỏi đầy tính gợi mở cho chúng ta về tầm quan trọng thực sự của nghệ thuật quản trị nhân sự hiện đại tương lai.

* Các đoạn hay trong sách:

nếu nhìn vào sâu bên trong các công ty, bạn sẽ nhận thấy nhiều CEO tỏ ra xa cách và thường là không hài lòng với các giám đốc nhân sự

Nâng tầm HR đòi hỏi phải tái định nghĩa toàn bộ công việc của giám đốc nhân sự – về bản chất là soạn hẳn một hợp đồng mới cho vị trí này

CHRO cần phải đánh giá được khả năng hoàn thành các mục tiêu kinh doanh dựa trên những hiểu biết của mình về khía cạnh nhân sự

Cũng giống như một vị tướng phải hiểu được đối thủ của mình, CHRO cũng phải được trang bị các thông tin và chiến lược mà ban lãnh đạo công ty đối thủ đang sử dụng để cạnh tranh với những người đồng cấp trong công ty của CHRO này.

Tuyển dụng những người trẻ là cách nhanh nhất để tạo ra nhiều hơn những “sáng tạo chu kỳ ngắn”, song song với các quy trình R&D chu kỳ dài truyền thống của công ty.

Tại Netflix, các quy trình HR truyền thống được tổ chức nằm trong khối tài chính, trong khi bộ phận nhân sự chỉ đóng vai trò chuyên tìm kiếm và huấn luyện tài năng.

Để biến CHRO trở thành một đối tác thực sự, CEO cần phải thiết lập bộ ba quản lý chóp bu của doanh nghiệp, trong đó bao gồm cả CFO và CHRO. Thành lập một nhóm như vậy chính là cách tốt nhất để kết nối các con số tài chính với những người đã tạo ra chúng. Nó cũng báo hiệu cho tổ chức rằng bạn đang nâng HR lên vị trí cao nhất và sự đóng góp của CHRO cũng có tầm quan trọng ngang với CFO. Mặc dù một số công ty có thể muốn CHRO là một phần của nhóm mở rộng, bao gồm những nhân vật như giám đốc kỹ thuật, giám đốc quản lý rủi ro, nhóm G3 – theo cách gọi của chúng tôi, là nhóm cốt lõi sẽ chèo lái công ty, và vì vậy, nhóm này nên họp riêng và tách biệt với các nhóm khác. Nhóm G3 sẽ định hình số phận của doanh nghiệp bằng cách nhìn trước tương lai và bức tranh toàn cảnh, trong khi những người khác chuyên tâm vào vận hành, và nhóm này sẽ đảm bảo rằng công ty đi đúng hướng bằng cách xem xét kỹ lưỡng bất kỳ vấn đề nào trong việc thực thi. Chính nhóm G3 có vai trò kết nối tổ chức với kết quả kinh doanh.

“Các buổi họp của nhóm G3 là một hoạt động vô cùng thực tế. Khi bạn ngồi xuống cùng CEO và CFO, sẽ không còn chỗ cho các hoạt động HR mang tính học thuật. Chỉ còn lại việc thấu hiểu tổ chức đang cần gì để thúc đẩy kết quả kinh doanh và làm thế nào để đồng nhất các yếu tố bất định chủ chốt đó.”

Nhóm G3 cần phải biết các mâu thuẫn đang nằm ở đâu, chúng có đang làm ảnh hưởng đến tiến độ của một kế hoạch mới hay không, và những người có thẩm quyền đang đối phó với các vấn đề này như thế nào. Nhìn vào các vấn đề kiểu như vậy không phải là quản lý vi mô hay tìm kiếm ai phạm lỗi để trừng phạt. Đó là một phương thức để tìm ra nguyên nhân thực sự của kết quả tốt lẫn kết quả xấu, đồng thời đưa ra những động thái sửa chữa kịp thời hoặc đi tắt đón đầu.

Tất cả các quản lý cấp thấp, dù là ở phòng HR hay vị trí nào khác, cũng đều cần phải được huấn luyện kỹ càng về việc đánh giá, tuyển dụng và huấn luyện người khác. Những người bắt đầu sự nghiệp của mình ở vị trí lãnh đạo HR cũng cần được huấn luyện kỹ càng về phân tích kinh doanh, theo cách tương tự như yêu cầu của McKinsey đối với tất cả những nhân viên tuyển dụng mới. Không được phép thăng cấp đơn thuần trong khối HR. Các CHRO tiềm năng đều cần trải qua vị trí kinh doanh, trong đó họ phải quản lý con người và ngân quỹ.

“Làm việc tròn vai sẽ chỉ giúp bạn nhận được một gói bồi thường sa thải hậu hĩnh.”

Nếu đang làm việc trong môi trường thay đổi nhanh chóng, nhiều khả năng bạn đã nhìn thấy rất nhiều điểm không phù hợp. Trong trường hợp đó, bạn cần có những cuộc trò chuyện thẳng thắn về việc chia tay một số thành viên trong nhóm để họ có thể tìm được nơi mà những kỹ năng của họ sẽ phù hợp hơn. Bạn cũng phải tuyển dụng những người có kỹ năng phù hợp.

Nếu các nhân viên của bạn là những người thực sự trưởng thành, luôn luôn đặt lợi ích của công ty lên hàng đầu, một khoản thưởng thường niên sẽ không khiến họ làm việc chăm chỉ hơn hay thông minh hơn.

Thật lãng phí thời gian để trình bày rõ ràng các ý tưởng về giá trị và văn hóa nếu bạn không mô hình hóa và khen thưởng cho các hành vi phù hợp với những mục tiêu đó.

Về tác giả:

Harvard Business Review là điểm đến hàng đầu cho tư duy quản lý thông minh. Thông qua tạp chí hàng đầu của mình, 13 ấn bản được cấp phép quốc tế, sách từ Harvard Business Review Press, nội dung và công cụ kỹ thuật số được xuất bản trên HBR.org, Harvard Business Review cung cấp cho các chuyên gia trên khắp thế giới những hiểu biết sâu sắc và thực tiễn tốt nhất để lãnh đạo bản thân và tổ chức của họ hiệu quả hơn và để tạo tác động tích cực.

Bộ HBR Lãnh Đạo Và Văn Hóa Doanh Nghiệp (Bộ 3 Cuốn)

XÂY DỰNG ĐỘI NHÓM HIỆU SUẤT CAO

Cuốn sách bao gồm bài viết của các vận động viên hàng đầu đạt được thành tích cao nhờ khả năng lãnh đạo đầy cảm hứng, sự dẻo dai về tinh thần và các lựa chọn chiến lược thiết lập theo định hướng.

Bài 1 là câu chuyện về cách vị huấn luyện viên huyền thoại Sir Alex Ferguson xây dựng đội bóng Manchester United từ một đội bóng sắp xuống hạng vươn lên thành một trong những đội bóng hàng đầu với vô số danh hiệu.

Bài 2 là chia sẻ của Jim Loehr và Tony Schwartz về cách duy trì hiệu suất cao bằng cách kết hợp các yếu tố thể chất, cảm xúc, tâm trí và tinh thần.

Bài 3 là chia sẻ của Bill Parcells, vị huấn luyện viên trưởng của bốn đội bóng bóng bầu dục chuyên nghiệp, về những tình huống khó khăn và thách thức khi xoay chuyển một đội ngũ.

Bài 4 là chia sẻ của Daniel McGinn, biên tập viên của HBR về cách chuẩn bị tâm lý sẵn sàng cho công việc áp lực cao.

Ngoài ra còn có các chia sẻ khác của các vận động viên hàng đầu qua các phần phỏng vấn nhỏ kèm theo.

Cuốn sách này sẽ truyền cảm hứng cho bạn:

1. Cải thiện điểm yếu, chứ không chỉ điểm mạnh

2. Chăm sóc cơ thể của bạn để có hiệu suất tinh thần bền vững

3. Tăng sự tự tin và quản lý năng lượng của bạn trước một sự kiện quan trọng

4. Xoay chuyển một đội ngũ đang gặp khó khăn

5. Hiểu các giới hạn của số liệu hiệu suất

6. Tập trung vào các mục tiêu dài hạn để vượt qua những thất bại

7. Hiểu sự khác biệt giữa thể thao và kinh doanh

LÃNH ĐẠO NỮ VÀ QUYỀN LỰC MỀM

Tổng hợp 10 bài viết từ các nhà lãnh đạo và nghiên cứu nổi tiếng về phụ nữ và bình đẳng giới từ tạp chí danh tiếng Harvard Business Review, cuốn sách đã vẽ nên một bức tranh toàn cảnh về vị thế, vai trò cũng như những rào cản mà phụ nữ hiện đại cần vượt qua để trở thành một người lãnh đạo đích thực.

Cuốn sách này sẽ truyền cảm hứng cho bạn:

- Hiểu rõ hơn về con đường mà phụ nữ phải làm để lãnh đạo

- Tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ của những rào cản tồn tại đối với phụ nữ tại nơi làm việc

- Kiểm tra thành kiến ​​về giới tính của chính bạn và phân biệt giữa sự tự tin và năng lực đối với đồng nghiệp của bạn

- Quản lý một chương trình đa dạng giới hiệu quả hơn

- Nhận ra những vấn đề mà phụ nữ phải đối mặt khi lên tiếng về sự thiên vị hoặc quấy rối

- Giúp phụ nữ quay trở lại lực lượng lao động sau khi nghỉ việc - và tạo cơ hội để họ đạt được tham vọng của mình.

Trích đoạn hay

- Trong một nghiên cứu về giới luật sư Chicago, các nhà nghiên cứu cố gắng tìm hiểu xem tại sao nữ giới ít có khả năng nắm giữ những vị trí lãnh đạo trong các công ty luật hơn nhiều so với nam giới – đó là những vị trí có thu nhập cao nhất và mang lại (có thể nói là) tiếng tăm lớn nhất. Họ phát hiện ra nữ giới không thua kém nam giới về cơ hội khởi đầu sự nghiệp tại các công ty nói trên, nhưng sẽ dễ rời bỏ chúng để chuyển sang những công việc ở khu vực công hoặc tập đoàn. Nguyên do cho sự ra đi của họ chủ yếu tập trung ở những đánh đổi giữa công việc và gia đình. Trong số những phụ nữ tương đối ít ỏi đã trở thành thành viên chính thức trong một công ty luật, 60% không có con cái, và nhóm thiểu số có con nhìn chung đã trì hoãn việc sinh nở cho tới khi đạt được vị thế đối tác chính thức.

- Tại mỗi bước ngoặt lịch sử nơi nữ giới giành được quyền tiếp cận ảnh hưởng và sự công nhận xã hội – các quyền pháp lý hoặc chính trị, cơ hội giáo dục, lựa chọn sự nghiệp – năng lực trở thành “phụ nữ thực thụ” của họ lại bị mang ra bài xích. Họ bị dán nhãn là nữ học giả, gái ế hay bọn vô tính (cụm từ thời Victoria chỉ những phụ nữ học cao, do đó bị coi là người vô tính). Thời nay, những nghi vấn đau đớn kiểu này nảy sinh khi những phụ nữ có sự nghiệp vượt ra ngoài giai đoạn sinh viên hoặc giai đoạn đầu của sự nghiệp và đang cố lập gia đình. Nhiều bài viết và cuốn sách cảnh báo rằng những phụ nữ có sự nghiệp sẽ không cưới được chồng, hoặc, nếu cưới được, họ cũng sẽ không thể sinh con – hoặc nếu sinh được con, họ sẽ là những bà mẹ tồi. Bằng cách nào đó, họ sẽ không thể hoàn thành vai trò nữ tính. Dù những luận điểm này không hoàn toàn có cơ sở thực tế, nhưng với nữ giới, chúng khơi lên một nỗi ám ảnh đáng kinh sợ dễ hiểu.

- Phụ nữ có nhiều khả năng xuyên thủng trần kính hơn tại các công ty đa quốc gia đảm bảo họ được gửi sang nước ngoài trong những khoảng thời gian ngắn. Tuy nhiên, tại các thị trường mới nổi, những nhiệm vụ kiểu này phát huy hiệu quả tốt nhất khi các công ty có thể cung cấp cơ chế linh hoạt cùng nguồn hỗ trợ nhằm giảm nhẹ gánh nặng đặt lên người chồng và gia đình. Chẳng hạn, người khổng lồ ngành dược phẩm của Đức Boehringer Ingelheim có một chương trình nhiệm vụ ngắn hạn cho phép những người lao động kém linh động được tiếp xúc với môi trường quốc tế. Các nhiệm vụ của công ty – được cung cấp trên khắp toàn cầu, hiện tập trung chủ yếu ở châu Mỹ – kéo dài 3-6 tháng, mang lại cơ hội phát triển cho các giám đốc và nhà quản lý giàu tiềm năng. Boehringer Ingelheim đài thọ nơi ăn chốn ở và phương tiện đi lại tại quốc gia sở tại, đi kèm hỗ trợ dành cho các thành viên gia đình, bao gồm chăm sóc con cái, cha mẹ già, các chuyến thăm được bao chi phí cho chồng, hoặc cơ hội cho các thành viên gia đình đi kèm trong suốt thời gian công tác. Khi một phụ nữ đến từ Venezuela nhận nhiệm vụ ở Ecuador, Boehringer Ingelheim cho mẹ cô đi cùng. Người chồng làm-việc-tại-nhà của một phụ nữ cùng cô đi thực hiện một nhiệm vụ ở Mỹ Latinh.

XÂY DỰNG NỀN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐỈNH CAO

Cuốn sách có nội dung về xây dựng văn hóa trong doanh nghiệp, bao gồm các bài viết về việc xây dựng văn hóa cảm xúc, niềm tin của nhân viên với doanh nghiệp, văn hóa của sự độc đáo, cách xây dựng nơi làm việc mang lại cho nhân viên cảm giác đây là nơi tuyệt vời nhất trên thế giới…

Cuốn sách sẽ đưa ra luận điểm về những nơi cần cải thiện văn hóa trong tổ chức, cách truyền đạt về sự thay đổi đó vá cách thức vượt qua những khó khăn khi thực hiện các thay đổi.

20 Minute Manager

Đọc nhanh và áp dụng những kỹ năng quản lý – kinh doanh cần thiết nhất từ Harvard Business Review

Bộ sách được biên soạn chắt lọc, ngắn gọn và đi thẳng vào trọng tâm của những vấn đề luôn khiến các nhà quản trị thuộc mọi cấp độ phải đau đầu suy nghĩ nhất: quản lý thời gian, quản lý dự án, trình bày thuyết phục, tiến hành hội họp, phản hồi hiệu quả, ủy thác công việc…

Mời các bạn đón đọc trọn bộ trong series này:

20 phút làm chủ thời gian

20 phút giải quyết mọi việc

20 phút thuyết trình hiệu quả

20 phút ủy thác công việc

20 phút phản hồi hiệu quả

20 phút hội họp hiệu quả

20 phút phân tích tài chính

20 phút lập kế hoạch kinh doanh

20 phút quản lý dự án

20 phút quản lý sếp